Erbabından öğrenmek

Bir kıyaslama yaptık. Daha doğrusu yaptığımız sandık. Birileri gitti, bir iki fabrika, bir fuar gezdi, beş on kişiyle sohbet etti, muzaffer edası ile geri geldi. Gidenler çok memnun kalmış. Yüzleri gülüyordu. Oradaki maceralarını anlattılar, güldük.

Gidenler gelecek sefer listesine girmek için yeniden isim yazdırdı, gidemeyenler hasetle “Sıra bize ne zaman gelecek? Bizim ki can değil mi?” serzenişinde bulundu.

Harcadığımız parayla kaldık. Acemiliğimiz ortaya çıktı.

Benchmarking veya bizde bilinen adı ile mukayese – kıyaslama - karşılaştırma, komşunun veya ustanın yaptığını öğrenme işi. Komşu veya usta dünyanın en iyisi olabilir, Avrupa’nın en iyisi olabilir, yaşadığımız sokağın en iyisi olabilir. Hiç fark etmiyor. Önemli olan birisinin emsal alınıp alınmadığı, çünkü emsalini bilmeyenler kendini birisi gelip tokat atana, evire çevire dövene kadar kendini en emsalsiz, en büyük, en çekici, en cinsel, en vazgeçilmez, en yenilmez, en oyunbaz, en her şey sanabiliyor. 

Gutenberg’in baskı işlemi için kullandığı mekanizmayı şarap üreticilerinin üzüm sıkmak için kullandıkları mengeneden esinlenerek yaptığı; Henry Ford’un otomotivdeki yürüyen montaj bandı sistemini bir mezbahada veya bir depodan gördüğü sistemden uyarladığı söylenir.

Bir zamanlar Alman subaylarının, lojistik sorunlarına çözüm bulmak için o şehir senin bu şehir benim dolaşan sirkleri izledikleri; hastane acil servis doktorlarının gelen hastaya en hızlı bakımı yapabilmek için Formula 1 yarışlarının sekiz – on saniyede lastik değiştirildiği, deponun tepeleme benzin doldurulduğu, camların silindiği pit stop anlarını inceledikleri biliniyor.  

İşletmecilik yaşantısında değişik esinlenme öyküleri çok öğretici olabiliyor. Toplu tabanca mucidi Samuel Colt’un altı patların dönen toplu kısmını gemi dümenindeki deliklerden; kauçuk lastik mucidi J. Dunlop’un bahçe sulama hortumundan; C. Duryea’nın yakıt püskürtmeli karbüratörü eşinin kullandığı parfüm püskürtücüsünden; J. Carrier’ın klima cihazını, camın bir yanında biriken su damlacıklarının oluşmasından esinlenerek tasarladığı söylenir.

Kıyaslama, müşteri ve çalışan tatminini artırmak, yaratıcı uygulamaları teşvik etmek, en iyi uygulamaları belirlemek ve uyarlamak, üstün performansı tanımak ve o seviyelere ulaşmak, üst yönetimi sürekli iyileştirme konusunda taahhüt altına sokmak ve değişme aracı olarak kullanmak ustanın rahleyi tedrisinden geçmek – kısaca öğrenmek - için yapılıyor.

Kıyaslama değişik alanları kapsıyor - strateji (güzergâh), operasyon, iş çevrimleri (satın alma – üretim - pazarlama vb), yönetim çevrimleri (planlama–uygulama–kontrol-düzeltme), prosedür (iş görme usulleri)...

Kıyaslama değişik birimler arasında yapılabiliyor - içten içe kıyaslama (kuruluşun kendi içinde, bölümler arasında), rakiplerle kıyaslama (aynı endüstride çalışan diğer rakip kurumlarla), endüstriler arası kıyaslama (endüstri farkı gözetmeksizin her dalda)...

Kıyaslamanın başarılması için şu soruların cevaplanması gerekiyor – “Kıyaslanacak olan ne? Nasıl kıyaslanacak? Kimle kıyaslanacak? Kimler kıyaslama takımında yer alacak? Ne zaman kıyaslanacak? Kıyaslama bilgisi kimle - nasıl toplanacak? Kıyaslama sonrası bilgi kimle - nasıl paylaşılacak, kimle - nasıl değerlendirilerek işe sürülecek?”

Amacının yakınından bile geçmeyen, ancak seçtiğimiz çalışanları isteklendirmek gibi pek de yabana atılmayacak bir yan ürün elde ettiğimiz kıyaslama deneyiminden sonra yöneticilerin yetiştirilirken mutlaka kıyaslama tekniklerinin incelikleri ile donatılmaları gerektiğine daha çok inanmaya başladım.